POVÝŠILI VÁS? GRATULUJEME A TEĎ SI PORAĎTE SAMI

Sedím v zasedačce jedné strojírenské firmy při rozhovoru, kterých vždy, když mapuji firemní realitu, dělám desítky. Aktuální stav managementu je, že se nacházíme po odchodu dvou výrazných ředitelů, kteří ve firmě byli dlouho, měli na ni vliv, a před svým odchodem se na svou top manažerskou odpovědnost vykašlali a „zaplácli" středně manažerské pozice lidmi, kteří na to „neměli". S jedním z nich vedu rozhovor.

„Byl jsi operátor a před půl rokem z tebe udělal tvůj manažer team lídra?" Ano, zazněla odpověď. „A nedostal jsi žádný trénink ani školení, jak vést tým?" ptám se dál. "Ne" zněla odpověď tentokrát. „A teď, před odchodem svého manažera, jsi dostal nabídku vést výrobu?" "Ano" přikyvuje opět. „A nikdo ti neřekl, co znamená vést dva týmy a jedenáct lidí, že?" "Ne", usměje se už trochu smutně. Chvíli mlčíme, přemýšlím, jestli mám jít na komoru. Nakonec jinou možnost nemám, protože ten rozhovor tuhle otázku potřebuje. „A víš, že na to nemáš?" ptám se. „Jo," odpovídá.

To je jeden příklad – a extrémní. Tady byl nově jmenovaný střední manažer obětí nezodpovědnosti odcházejícího top manažera. V dobré víře, že to zas tak těžké nebude, na to kývnul. Problémy na sebe nenechaly dlouho čekat.

Dalších desítky příkladů, které jsem zažil ve své praxi, mají ale pozitivnějšího jmenovatele. Prostě máte nejlepšího obchodníka, programátora nebo produktového manažera. Je skvělý, můžete se na něj spolehnout. Dělá svou práci na jedničku. V týmu je oblíbený. A tak mu dáte nabídku, v kanceláři si plácnete, zapijete to, poplácáte se po zádech a se slovy „super, v pondělí to oznámíme" se rozloučíte.

Ze schůzky váš nový team leader odchází s nabídkou. Vyšší plat, auto, konečně povýšení. A když dorazí do své kanceláře, stále s úsměvem na tváři, najde v mailu nabídku. Dneska vezme ženu do restaurace. Co v tom mailu chybí? Cokoliv, co by mu řeklo, jak tu práci dělat. Cokoliv, co by mu pomohlo na začátku. Žádný onboarding. Žádný mentor. Žádná sada webinářů. Ani věta o tom, co vlastně obnáší vést lidi a že to není žádná procházka růžovým sadem, obzvlášť když je to váš tým. Je to spíš soukromé peklo a často je pro firmu docela drahé.

Váš novopečený team leader si prvních deset dní myslí, že to zvládne. Má intuici, sebevědomí, tři roky zkušeností. Vždycky byl výkonný. Vždycky kolegům uměl poradit a uměl jim pomoci, asi proto mu to místo nabídli. Jenže místo toho, aby poznával svůj tým, aby vylepšoval spolupráci, týmové flow a výsledky, řeší operativu. Každý den od rána přerozděluje úkoly. Zrychluje sprinty. Opravuje to za ostatní. V pátek vidí, že udělal chybu. V pondělí si ji zopakuje. Za dva týdny si toho všimne tým a začne to řešit u kafe. Do toho projekt, který se posouvá. Dva kolegové ve sporu, další dostal lepší nabídku, takže ještě hledání nového člověka. Začíná panika. Přijdou první one-on-one schůzky, na kterých netuší, na co se ptát. A tak odejde sám – a úkoly, které měl delegovat, udělá za kolegy sám.

Po třech měsících sedí v kanceláři sám. Dva senioři si hledají jinou práci. Juniorka, která měla potenciál, přestala mluvit na poradách. Otevře laptop a napíše tři maily, které nikdy neodešle. Jednomu kolegovi s prosbou o radu. Svému šéfovi s přiznáním, že tápe. A sobě, že tahle role možná není pro něj.

Tohle není výjimka. Je to velmi častá realita, běžná praxe, je to "jeden z těch skvělých lidí zapomenutých uprostřed."

Podle mých osobních zkušeností většina nově povýšených team lídrů a manažerů neprojde formálním vzděláním na vedení lidi a management. Simon Sinek to v jednom ze svých mega trefných talků shrnul jednou větou, která by měla viset v každé zasedačce:

Simon Sinek

Video vám přidám na konec článku. To o čem Simon Sinek mluví ve videu je o sebeklamu, kterému firmy podléhají a kterému pořád ani po těch desetiletí v HR nerozumím - kdo umí makat, umí určitě i řídit, vést, motivovat...ne, většinou to vůbec neumí. Jasně, na papíře to dává smysl, hodíte to k dodatku smlouvy, vždyť dělání je důležité a řízení určitě od svého šéfa okoukal. V praxi je to katastrofa. 

A i ti šťastlivci, kteří nějakou přípravu dostanou? Podle průzkumu, který najdete na portálu Capterra z roku 2025 a který rozhodně potvrzují kolegové z oblasti vzdělávání, tak přibližně 30% nových vedoucích projde přípravou v prvním měsíci, ale až 70% z nich pak už nedostane nic dalšího!!! 

Jednodenní workshop „z kolegy manažerem" nebo „jak vést tým", pak ticho. Střední manažeři se tak často učí z YouTube videí, z vlastních chyb a od kolegů, kteří si na ně občas vzpomenou a dnes jim pomáhá AI. Což ale často jejich podřízení poznají a důvěra j v háji. Nikdo je systematicky nevede. Nikdo se jich neptá, jak se jim v nové roli daří. Nikdo jim neřekne, že to, co zažívají, je normální a že na to musí jít takhle, nebo jinak.

A výsledky se dostaví rychle. na stejném portálu si můžete přečíst data o vyhoření manažerů. 71 procent středních manažerů hlásí vyhoření (číslo je uváděné z průzkumu z roku 2025, v půlce roku 2026 to bude možná horší). A nejde o únavu z přesčasů. Jde o něco horšího,  jim to přestane dávat smysl! 

Nejde jim to a už ani nedělají tu práci, ve které byli dobří a za niž si sami sebe vážili. Člověk, který by měl každý den motivovat tým, sám neví, jestli dělá cokoliv správně, a rozhodně není motivovaný. Nemá se koho zeptat. Šéfové a šéfky řeší strategii. A když střední manažer přijde s problémem, dostane odpověď, kterou zná každý ve středním managementu: „To bys měl zvládnout přece sám. Proto jsme si tě vybrali."

Protože to, co nezvládne team lídr, dopadne vždycky na jeho tým. To není HR fráze. To jsou data ze světových průzkumů a realita, kterou potkávám často. Pokud váš team leader tápe, jeho tým to cítí. Cítí to na každé poradě, při finišování projektu, cítí to na svém rozvoji, na náladě, atmosféře. A málokterý tým je samostatný a není navázaný sekvenčně na další týmy v řetězci, na jehož konci je spokojený nebo nespokojený klient. Ti nejlepší lidé v týmu se na začátku zkouší ozvat, a když se nic neděje, tak si potichu začnou hledat práci jinde.

Simon Sinek to ve zmíněném videu popisuje trefně: „Most things break in the middle." 

Potkávám firmy, kde vedení nahoře je vizionářské, empatické, hlavy a flipcharty plné plánů. A dole na výrobě nebo na stavbě, v zákaznickém centru, vy vývoji slyším: „Tahle firma je fakt na nic, nic tu nefunguje." 

Co se stalo mezi tím? Střední management, který nikdo nepřipravil na jeho roli. Když je tenhle spoj nakřáplej, nefunguje nic a blbý je, že praská a praská čím dál víc. A když praskne proto, že jste svého člověka nepřipravili, tak to není jeho selhání, ale vaše. Vás top manažerů. Střední management je nositelem energie, informací, vizí. Oni jsou ti, co to nakonec buď k lidem dostanou, a nebo ne. A do toho vám přichází nová generace. Těšíte se?

Podle dalšího příspěvku v magazínu Fortune až 72% mladých lidí dnes považuje pozici středního manažera za neudržitelnou a nechce jí dělat. 

Moc odpovědnosti, nikdo ti nepomáhá. Ti, kteří na ni často kývnou, ji dělají bez zápalu, protože se na tom přeci neuvaří. Oni vidí, kolik je tam práce. A úplně nejhorší je, že máte lidi, kteří mají potenciál být skvělí, ale nakonec po dvou letech pekla na středně manažerské roli jdou jinam. Věřte mi, že na pohovoru tohle zmíní a jejich budoucí zaměstnavatel je bude chtít, a tak jim to chybějící vzdělání doplní. Vy jste přišli o skvělého specialistu, skvělého kolegu, skvělého budoucího manažera, protože on nakonec skvělý bude. Ale jinde.

Vy jste přišli o skvělého specialistu, skvělého kolegu, skvělého budoucího manažera, protože on nakonec skvělý bude. Ale jinde. A to jste do něj investovali mraky peněz, které se ale zúročí u konkurenta. 

A tady přichází námitka, kterou slyším od každého druhého boomera nebo Xko CEO: „Já jsem se taky učil za pochodu. Taky mě nikdo nevedl. A zvládl jsem to." Jasně, v úplně jiné komplexitě světa. Při obratu o dvě miliardy míň a polovičním týmu.

V devadesátkách jste měli čas. Váš tým měl čas. Konkurence byla na druhé straně republiky, ne na druhé straně LinkedIn zprávy. Dnes si kvalitní lidé mohou vybrat. A pokud je team leader, kterého jste nepřipravili, navede do zdi první tři měsíce, nebudou čekat, až se rozkouká. Už budou pryč.

Navíc, a to si myslím, že souvisí s mým předchozím článkem o odpojených manažerech, většina manažerů hlasí odpojení. podle průzkumů se cítí neviditelní, nedocenění, opomíjení. A pouze velmi malé procento z nich si myslí, že doručují se svými týmy strategické výsledky. Střední manažeři totiž nejsou dost vysoko na to, aby ovlivnili strategii. Nejsou dost nízko na to, aby dělali svoji specializaci a byli si jistí v kramflecích, protože jsou ve své práci dobří. Jsou uprostřed. Sami. Zapomenuti.

Blbé na tom je, že tohle je ta „zaměstnanecká zkušenost" (employee experience), se o vaší firmě bude šířit. Lidé chtějí jít někam, kde to „funguje", a nedostatečný střední manažer bohužel pomáhá dost tomu, že „tam to nefunguje". Nejenže nefunguje vzdělávání a podpora manažerů. Nefungují týmy, důvěra, spolupráce. Protože ještě horší je, že ti lidé, na které jste uprostřed zapomněli, ovlivňují energii a výsledky ve většině firmy. Střední manažeři mají vliv na nejvíce lidí ve firmě. Na to nikdy nezapomínejte.

Až budete příště povyšovat svého nejlepšího člověka, neposílejte mu gratulaci mailem. Podejte mu ruku a mailem mu pošlete standard pro čerstvé střední manažery. Dejte mu maximum informací, dejte mu mentora, buddyho. Pošlete ho na trénink. A ještě předtím se ho zeptejte, co ví o delegování, o konfliktech v týmu, o motivaci lidí, kteří jsou jiní než on. O posilování spolupráce, budování důvěry a týmové vizi. A hlavně – neztrácejte ho z dohledu prvních šest měsíců. Buďte vedle něj, potřebuje vědět, že jste na něj nezapomněli.