Článek
MANUÁL ĎÁBLA - JAK SI ZNIČIT FIRMU
FIRMA NEUMŘE NA INFARKT, ALE NA CUKROVKU. Na dlouhodobý a nepříjemný problém, který neřeší a který jí plíživě rozloží.
Charlie Munger, Buffettův společník, razil heslo, které občas používám jako návod, když nevím kudy kam: „Invert, always invert." Vždy to obrať.
Pokud chceš pochopit, jak něco dělat dobře, zeptej se, jak by to šlo zničit. Munger to sice nevymyslel, jak už to bývá vykradl německého matematika Carla Jacobiho z devatenáctého století. Ale použil to na byznys, tedy praktickým způsobem.
Abych vás ještě dostal do kontextu, tak když se začínala chatGPT vlna přelévat přes českou manažerskou obec, Tomáš Sedláček, jehož názory jsou pro mě často inspirací, se ve videu Rudolfa Sviderocha zeptal ChatGPT, co by dělala, kdyby byla satan a měla za úkol zničit svět. Odpověď byla děsivá, protože to všechno, co by satan udělal, se ve větší nebo menší míře už děje. A když jsem teď nedávno řešil jeden zapeklitý problém, tak jsem si spojil Mungerovo "Always invert" a Tomášovu inspirativní otázku a zeptal jsem se:
„Pokud bych byl ďábel a dostal úkol zničit středně velkou, řekněme dvě stě padesát až tisíc lidí a dobře fungující firmu, jak bych na to šel?"
A odpověď nebyla tak děsivá, přece jen nejde o zničení lidstva, ale zamrazilo mě stejně silně, protože toho mého AI ďábla otisk potkávám ve firmách docela často.
Tak se pojďme podívat jak by na to ďábel šel, jestli v tom poznáte svýho CEO, tak je podobnost čistě náhodná a nenesu za ní odpovědnost. Odpovědi AI ďábla jsem vůbec neupravoval, jen jsem přidaval komentáře pod jednotlivá témata.
Začni u středního managementu — tam je páka největší
Vrcholový management má vizi. Řadoví zaměstnanci dělají svou práci. Střední management drží firmu pohromadě. Když chceš firmu zničit, začni tam, kde to lidi nečekají, kde se to nejvíc skryje a kde to napáchá co nejvíc škody, tedy u středních manažerů.
- Povyšuj podle loajality, ne podle kompetence. Lidi, kteří umí mluvit s těmi nahoře a dobře kopat směrem dolů.
- Odměňuj „klid na oddělení", ne za výsledky. Tím donutíš manažery tlumit problémy místo aby je řešili.
- Nakup (tohle je důležitý, protože to zároveň stojí hromady peněz) vrstvy navíc: head of, lead of, senior lead, principal, senior seniora seniora a tak dál. Každé rozhodnutí pak prochází pěti lidmi a někde se vždycky ztratí nebo zpomalí. A Aristotelův ctnostný střed v tomto případě pozice, kterou střední manažer strukturálně drží mezi extrémy nahoře a dole, ztratí relevanci.
Autorova poznámka k tomuto bodu: Je až s podivem, jak je to časté u firem, které mají problém pojmenovat, co je u nich výkon. Když nedokážete odlišit dobrého a špatného manažera podle výsledku, tak se vrátíte ke kvalitám jak za socíku: loajalita, leze mi do zadku, mám s ním klid např. „je to s ním jednoduché". Ti, kteří dělají potíže, protože chtějí problémy řešit a tím je přinášejí nahoru, se postupně přestávají povyšovat, nabírat a respektovat.
Zabij důvěru, a to pěkně, pěkně pomalu
Velký skandál firma přežije. Lidé se po něm semknou. Co firma nepřežije, je drobná, opakovaná nekonzistence. Drobné odchylky od standardů, plíživá normalizace politiky a slaboduchosti.
- Slíbíš bonus a pak ho potichu nedáš
- Po průzkumu spokojenosti uděláš workshop a nezměníš nic.
- Změnu na oddělení komunikuješ přes HR e-mail v pátek odpoledne.
- Mluvíš o transparentnosti, ale nemluvíš o ničem, nic neobjasňuješ (čísla, strategii, důvody propouštění)
Autorova poznámka k tomuto bodu: Hannah Arendtová po Eichmannově procesu použila pojem *banalita zla*. Adolf Eichmann (architekt holocaustu) u soudu vůbec nepůsobil jako zrůda, ale jako poměrně neškodný úředník. Hannah Arendtová popsala, že zlo se skládá z drobných, neviditelných aktů, které se nikomu samostatně nezdají jako zlo, protože na každý z nich je alibi. Ale sčítají se a likvidují důvěru a podrývají morálku.
Důvěra je základ, to tvrdil už Tomáš Akvinský "Fides est fundamentum". A já si pamatuju na mnoho rozhovorů, které se týkaly složitějších změn a transformací. „My jsme dva roky dělali strategii. Polovinu lidí ve firmě jsme přesvědčili, pak odešel tehdejší CEO a tu strategii jsme potichu zařízli a oznámili to na sharepointu, bez vysvětlení. A teď se divíme, že na tu současnou už nikoho nepřesvědčíme, protože tolikrát se něco řeklo a neudělalo."
Bez důvěry nelze dělat nic náročného. Žádný větší projekt, žádnou digitální/AI transformaci, žádnou restrukturalizaci. Po dvou letech drobné nekonzistence už lidé nevěří ničemu, co vedení řekne. Takže krásné české heslo slibem neurazíš likviduje firmu pomalu, ale jistě.
Znič nábor, otrav ho
- Najímej "kulturní fit", což ve skutečnosti znamená "lidi jako my, co nebudou rýpat".
- Nebo opačně, najímej hvězdy zvenčí na vysoké pozice a obcházej tím interní postup. Demotivuješ ty, co tu jsou roky.
- Zruš onboarding nebo ho udělej jako compliance kolečko a notebook dej až po týdnu. První tři měsíce nového člověka jsou kritické, když je promarníš, nikdy se nechytí.
- Dej novým zaměstnancům hodnoty, ale záměrně je porušuj a nikdy o nich nemluv
Autorova poznámka k tomuto bodu: Nový člověk (ne)projde onboardingem, podepíše dvacet papírů, dostane hrníček s logem, mikinu a říká se tomu welcome pack. Zaškrtne na intranetu, že „rozumí firemním hodnotám". Nikdo se neptá, jestli těm hodnotám opravdu rozumí. Nikdo se ho neptá, co si o nich myslí. Nikdo se ho neptá, co vlastně ve firmě objevil, co by doporučil změnit, protože to vidí čerstvýma očima.
První tři měsíce nového člověka jsou kritické. Pokud je promarníte, nikdy se nechytí. Ne protože by byl neschopný, ale protože ho nikdo "neaktivoval" a je málo lidí, co mají v novém prostředí "samozápal" a dokáží se rozjet sami.
Rozbij ownership
Lidi pracují nejlíp, když něčemu vlastní výsledek. Takže:
- Zaveď maticovou strukturu, kde má každý dva šéfy a žádný za nic neodpovídá.
- Centralizuj rozhodování. I drobnosti ať schvaluje vedení.
- Reorganizuj jednou ročně. Ne tak, aby to dávalo smysl, ale tak, aby si lidi museli znovu hledat své místo a zvykat si na něj.
- Měň priority každý kvartál a tvař se, že to je "agile".
Autorova poznámka k tomuto bodu: Poslední bod je nejlepší - říkej tomu "Agile" :) nebo "startup feel", prostě označ to buzzwordem, který nikdy nenaplníš a pod to schovej svůj bordel a defocus.
Etymologie slova agile je z latinského agere, což znamená jednat. Agile byl vymyšlený proto, aby se vývoj zase zpátky dostal k praktičnosti a selskému rozumu, bohužel se zatím často neskrývá nic kromě otravných standupů, ze kterých si nikdo nic neodnese a rychlejších sprintů, které vůbec nemusí být tak časté.
Proboha revidujte si, co jste zavedli! Nenechávejte nesmysly běžet, jen protože jste je zavedli. Lidi vám zatleskají, když je zbavíte nesmyslu protože to "byla chyba". Uznejte, že to nefunguje, když to nefunguje, to je přece profesionální.
Vyžeň nejlepší lidi, ale tiše
Hvězdy neodejdou kvůli platu. Odejdou kvůli:
- Tomu, že vidí, jak se odměňuje průměrnost.
- Tomu, že jejich přímý šéf je neschopný a oni ho musí krýt, ale dokonce si občas přivlastní zásluhy
- Tomu, že jejich práce nemá dopad. Buď ji nikdo nevidí, nebo ji někdo zařízne aniž by se o tom zmínil.
Autorova poznámka k tomuto bodu: Tady bych doporučoval poslouchat lidi, které si ve firmě opravdu, ale opravdu chcete udržet, ty často hlásí dopředu, že se něco takového bude dít. A když to neřešíte, tak je maximálně úspěch, že nejsou u konkurence.
Přepal procesy
- Zavedeš OKR, KPI, performance review, 360 feedback, weekly reporting, monthly review, quarterly business review čím víc, tím líp. Neříkej proč!
- Lidi tráví 30 % času reportováním o práci místo prací.
- Přidej nástroje: jeden na úkoly, druhý na projekty, třetí na "strategické iniciativy", a nijak to nesynchronizuj ani nekontroluj, hlavně že to máte.
Autorova poznámka k tomuto bodu: Uctívání prostředku(ů) jako cíle. Firma se stane chrámem, ve kterém se každé pondělí slouží mše, ale nikdo netuší, koho oslavujeme. Pamatuju si na příklad z jedné velké korporace, kde jeden zaměstnanec odeslal omylem prázdnou tabulku svému regionálnímu šéfovi, ale poslal jí omylem prázdnou. Poslal jí sice prázdnou, ale poslal jí včas, to se počítá. Co myslíte, že se stalo? Dostal pochvalu. Tak zkusil poslat prázdnou tabulku, ale včas ještě dvakrát po sobě a pokaždé dostal pochvalný email. Nikdo nikdy neotevřel tu tabulku, aby se podíval na obsah. Nikdo. Nikdy.
Zaměň kulturu za benefity
Autorova poznámka k tomuto bodu: Benefity bez nějakého přemýšlení, kdo jsou moji lidé, jsou jako drogy, mají jen lidi udržovat na party.
Nechej firmu zestárnout, ale nepřiznej to
- Drž se obchodního modelu, který fungoval před deseti lety.
- Inovace deleguj na "inovační oddělení" se třemi lidmi a žádným rozpočtem.
- Konkurenci ignoruj, protože "my jsme jiní".
- Zákaznickou zpětnou vazbu sbírej, ale neukazuj ji lidem, co produkt skutečně dělají.
Autorova poznámka k tomuto bodu: Lpět na světě, který byl, když vám bylo 30, je jako chodit v 50 na jednání v batikovaném tričku s kačenkou. Svět je jinej, vy potřebujete ten svět chápat, a ne lpět na vaší skvělé zářivé minulosti. Jestli chcete držet otěže své firmy, dívejte se svými lidmi do budoucnosti.
Co je na tomhle nejďábelštější
Nic z toho není zjevné sabotování. Každý jednotlivý krok se dá obhájit ("potřebujeme víc struktury", "ten člověk je zkušený", "musíme měřit výsledky") a rozklad pomalu probíhá.
Pomalu, deset let. A ve chvíli, kdy si někdo všimne, už je pozdě. Ti, co by uměli věci spravit dávno odešli. Naštěstí je to dneska o něco rychlejší. A pokud byste chtěli firmu dorazit, najměte jí v době, kdy není v krizi, krizového CEO. Už jsem takově viděl, to je pak fičák a netrvá to ani tak dlouho.
Otázka, kterou si beru z toho dialogu s AI
Charlie Munger říkal: „Pokud znáte všechno, čeho se vyvarovat, je to skoro stejně dobré jako vědět, co dělat."
Když jsem si znova prošel těch osm bodů, položil jsem si dvě otázky a myslím, že si je můžete položit i vy.
První: Kolik z těchto osmi kroků se ve vaší firmě stalo tento měsíc, aniž byste o tom rozhodli vy? Kolik z nich proběhlo jako „rozumné opatření", jako „zlepšení procesu", jako „konsolidace struktury"? A kdo za tím stojí. Kolega manažer nebo ďábel, co vám ničí firmu? :)
A druhá otázka, kterou si beru osobně. V kolika z těch bodů se poznáváte vy jako leader? Ne firma jako celek, ale vy. Která špatně odkomunikovaná reorganizace byla vaše? Která tichá změna propuštění, proběhla vez vysvětlení? Kde tolerujete toho toxického seniora?.
Chci tím říct, že někdy nepotřebujeme ďábla aby nám zničil firmu, nebo oddělení, protože si vystačíme v pohodě sami s přehledem a grácií.
